4 Decembrie, 2016

Personalitate şi leadership: Cazul micromanagerul-ului

De mai bine de un secol, cercetătorii în psihologie aplicată subliniază faptul că personalitatea determină comportamentul uman.

Folosirea instrumentelor psihometrice valide ajută la predicţia performanţei la locul de muncă, inclusiv în ceea ce priveşte performanţa managerială.

În scopul măsurării potenţialului de leadership, caracteristicile de personalitate pot fi grupate în două categorii:
a) caracteristici normale şi
b) caracteristici exagerate.

Trăsăturile de personalitate „luminoase” reprezintă trăsături pe care ceilalţi le văd la noi atunci când suntem în momentele noastre de control social (de exemplu, modul în care ne comportăm la un interviu, cum ne comportăm cu clienţii, cu şefii, cu un strain etc.). Caracteristicile de personalitate „luminoase” prezic potenţialul individual de a ne înţelege cu cei din jur şi de a avansa în carieră şi în organizaţii.

Forţa şi semnificaţia caracteristicilor „întunecate” de personalitate

Prof. dr. Joyce şi Robert Hogan, două voci de seamă în psihologia industrială şi organizaţională modernă, fondatori ai companiei internaţionale Hogan Assessment Systems, au fost primii care au identificat şi măsurat caracteristicile personale care conduc la eşec profesional. Aceste tendinţe exagerate, toxice, numite şi factorii „întunecaţi” de personalitate, sunt, de fapt, puncte forte, care, sub presiune, stres, oboseală, devin puncte negative.

Latura întunecată a leadership-ului: Cazul micromanagerul-ului

Să vrea, să ştie, să poată sau să aibă potenţialul necesar. Iată câteva dintre elementele clasice pe care învăţăm să le luăm în calcul atunci când delegăm. De mute ori discutăm despre delegare în termeni ce privesc mai degreabă subordonatul decât managerul.

Însă când identificăm disfuncţii, probleme în echipă, de multe ori vorbim despre simptome care ţin de manager şi nu de subordonat: nu deleagă suficient, ţine totul în mâna sa, oamenii nu înţeleg ce trebuie făcut, care sunt priorităţile, nu are răbdare să explice, controlează excesiv, pe scurt, face micromanagement.

Subiectul delegării este unul extrem de important atât din perspectiva performanţei actuale a unei echipe, cât şi din cea a dezvoltării membrilor echipei.

Unde este graniţa între a lăsa din mână şi a controla? Ce trebuie să controlăm? Paşi, procese sau rezultate?

Imaginaţi-vă o zi petrecută lângă un manager care se uită atent peste umărul vostru întrebând mereu: „Ai terminat? Poţi să îmi aduci ce ţi-am dat de făcut imediat cum termini?”.

Cei care beneficiază de micromanagement sunt deseori frustraţi, infantilizaţi şi de multe ori apelează la căutarea unui alt loc de muncă. Cu toate acestea, micromanagementul rezistă, mai ales în condiţiile economiei anemice actuale, în care mecanismul de fugă reprezentat de schimbarea locului de muncă nu mai este atât de la îndemână pentru oricine.

Şefii care fac micromanagement au dificultăţi în a delega corect sau suficient sau în a delega pur şi simplu ceva, contribuind astfel la ineficienţă, la un climat apăsător în echipă şi la blocarea dezvoltării. Subordonaţii nu au parte de derula activităţi importante, cu sens pentru ei.
Un alt simptom vizibil al micromanagerului este tendinţa de a fi mereu nemulţumit de munca celor din jur şi excesiv de critic. Frecvenţa feedback-ului pozitiv este una foarte slabă, iar încrederea în forţele angajaţilor din echipă, în capabilităţile şi potenţialul acestora tinde către zero.

Angajaţii îşi doresc manageri care să le ofere oportunităţi de dezvoltare, precum şi ocazii de a îşi pune în evidenţă calităţile, de a lucra independent şi de a simţi că fac ceva semnificativ şi de calitate.

Un manager care face micromanagement poate conduce la un sindrom de robotizare a celor din echipă, care se concretizează prin diminuarea manifestării judecăţii critice, a luării de iniţiativă şi a responsabilităţii personale. În timp, oamenii nu mai acţionează independent, îşi pierd energia şi pleacă fizic sau, şi mai rău, psihic din respectivul mediu de lucru.

Odată recent promovat peste o echipă, cel mai bun specialist va tinde să devină cel mai asiduu micromanager. Este important, de aceea, să nu confundăm criteriile de performanţă pentru un rol de expert cu cele pentru un bun manager. Managerii aflaţi la început de drum pot fi puternic înclinaţi spre a face micromanagement, fiind obişnuiţi să fie implicaţi în „câmpul de luptă”. Conducerea foştilor colegi poate fi o activitate dificilă şi plină de încercări.

Managerul care urăşte orice risc şi evită luarea deciziilor

Şefii care prezintă o aversiune extrem de puternică faţă de riscuri şi care, prin urmare, nu se pot hotărî să ia decizii pot fi extrem de problematici. 

Există o diferenţă între a fi conservativ şi a valoriza lucrurile aşa cum sunt şi, mai ales, cum au fost făcute până la un moment dat, dar a produce totuşi rezultate şi a fi blocat în procesul decizional, din  teama de a nu lua o decizie care poate duce la rezultate care să nu fie perfecte, din teama de a greşi. Echipa, în aceste condiţii, nu poate face nimic şi totul pare a îngheţa, cu efecte dezastruoase pentru business.

Un astfel de şef atât de evitant şi de precaut devine foarte frustrant pentru subordonaţii care depind de aprobările sale pentru a duce la bun sfârşit activitatea lor. Orice încercare de a discuta cu şeful direct cu un astfel de profil pe marginea luării unei decizii sau a obţinerii unei aprobări de a merge mai departe cu un anumit proiect devine o adevărată epopee costisitoare de timp şi energie.

Câteva sfaturi pentru micromanageri:

• Abordaţi problemele gândind „în afara cutiei”, într-o manieră nouă, creativă. Nu încercaţi să rezolvaţi fiecare chestiune în acelaşi mod;

• Exersaţi delegarea către echipă. Acest fapt le va oferi celorlalţi oportunităţi valoroase de a învăţa şi de a se dezvolta;

• Standardele ridicate conduc către o muncă de înaltă calitate. Cu toate acestea, aveţi grijă să nu îi criticaţi încontinuu pe cei care nu împărtăşesc aceeaşi preocupare pentru munca realizată impecabil.

Autor: Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

Foto: Free Images

Despre autor  ⁄ HART Consulting

HART Consulting activează pe piaţa locală din anul 2006, oferind servicii de consultanţă în arii precum: selecţie (ROI, studii de benchmark intern, evaluări de personalitate şi de abilităţi), programe de evaluare şi dezvoltare la nivel individual şi de echipă (profile de leadership Hogan Assessments, 360 feedback, Assessment & Development centers, coaching), studii organizaţionale, coaching, seminarii pe tematici de HR. Suntem parte a reţelelor internaţionale Hogan Assessment Systems şi CCi Surveys International şi partenerul autorizat pentru România şi Republica Moldova pentru aceste instrumente de diagnoză.

Fara comentarii

Scrie un comentariu