10 Decembrie, 2016

Management prin ape tulburi

Trecem printr-o perioadă lungă de incertitudini economice la nivel global, probleme fără răspunsuri la dată fixă și cred că nu e nicio rușine pentru cineva să recunoască deschis că nu știe acum cum va arăta sectorul economic în care operează peste șase luni, un an sau doi.

Cred că acest lucru este valabil și pentru piața avocaturii din România, unde cuvântul “prudent” – cel mai des rostit – este, de fapt, un eufemism pentru inexistența unor repere ale unei direcții clare de dezvoltare.

Să “pariem” pe M&A sau pe energie? Mergem spre piața de capital încurajați de recentele vești bune despre îndelung-așteptatele listări ale companiilor energetice sau să ne repliem “prudent” spre mediu/fonduri europene? Revine “insolvența” pe val?

Este evident că răspunsurile la aceste întrebări nu se găsesc în totalitate și în exclusivitate la avocații de business, dar de ele depind multe din deciziile “tactice” pe care managementul trebuie să le ia pentru a asigura buna funcționare a unei case de avocatură.

O primă decizie este legată de “re-structurarea” activității, astfel încât:

a) să fie adaptată la climatul economic;

b) să asigure resursele de dezvoltare pe termen mediu și lung;

c) să fie profitabilă sau sustenabilă.

Re-structurare înseamnă, în primul rând, schimbare de priorități și creșterea eficienței și numai în ultimul rând reducerea de personal, dar, din păcate, “restructurare” [fără liniuță] a devenit forma “septică” și eufemismul concedierilor în limba română.

Deși am înregistrat un an bun în 2011 și nu suntem – nici pe departe – în situația din 2009 – 2010, o discuție despre “re-structurare” în piața avocaturii de business din România nu este lipsită de actualitate, mai ales că “restructurările” cu spatele la zid, în plină criză, pot avea efecte ce depășesc cu mult perioada de recesiune.

O reducere a costurilor înțeleaptă nu ar trebui să atragă cu sine, inevitabil, și o reducere a expertizei, în timp ce o “re-structurare” făcută în grabă și sub presiunea comandamentelor de ordin economic poate condamna o casă de avocatură la stagnare ani de-a rândul.

O a doua decizie este legată de instituționalizarea relațiilor cu clienții, un concept relativ nou pe piața avocaturii din România. Instituționalizarea nu înseamnă relații mai puțin cordiale și mai reci cu clientul, ci punerea lor în acord cu un set de reguli și principii față de care este analizată munca și performanța avocaților.

Depersonalizarea relației avocat-client ar face relativ imună o casă de avocatură la recrutările ostile ale concurenței sau la plecările de oportunitate ale avocaților seniori, ceea ce ar avea efecte benefice pentru activitatea companiei. În definitiv, de ce nu ar implementa și avocații sistemul de “client service” din industria publicității?

Este clar că avocatura, în general, și avocatura de business, în special, nu mai reprezintă de mult o simplă profesie liberală, ruptă de contextul economic general, cu propriile legi, reguli și cutume.

A lua deciziile corecte pentru a păstra echilibrul dinamic între costuri și expertiza avocațială constituie, în definitiv, activitatea curentă a managementului unei case de avocatură. Nu vorbesc nici de decizii ale “avocatului coordonator” și nici ale “avocaților asociați”, ci mă refer la deciziile luate de întreaga echipă de management operațional a unei case de avocatură de azi.

Când ziariștii ne întreabă care este “PpP”-ul în firmă, nu o fac de dragul unui cuvânt nou învățat, ci pentru că eficiența și profitabilitatea au devenit elementele în funcție de care se judecă în capitalism activitatea oricărui individ–persoană fizică sau companie.

Despre autor  ⁄ Redacţia

Materialele semnate de redacţia LegeStart reprezintă un efort comun de vă oferi informaţii de interes general din multiple domenii, strânse de echipă sau prezentate de partenerii noştri.

Articole similare

Fara comentarii

Scrie un comentariu