8 Decembrie, 2016

Angajaţii cu potenţial ridicat: Cum îi identificăm şi evaluăm?

Ce mai este important in corporaţiile zilelor noastre? Dincolo de presiunea rezultatelor, de inflaţia de profesionişti şi manageri rămaşi fără job, de criza valorilor, de valurile în V sau W ale crizei economice, ce mai este real, necesar, critic, la modă sau doar… o modă?

Ce mai este prioritar pe agenda oamenilor care compun organizaţiile şi ce mai este în cap de listă pe agenda liderilor care conduc organizaţiile şi oamenii?

“Talentul” este o noţiune supra-licitată sau o noţiune care îşi are sensul acum, poate mai mult ca niciodată?

A devenit un clişeu deja – dar şi o realitate testată cu vârf şi îndesat – faptul că o organizaţie nu poate evolua, nu poate atinge obiectivele dorite, nu poate fi cu un pas înaintea competiţiei fără capitalul cel mai de preţ: oamenii. Mai ales fără oamenii-cheie. Orice companie care doreşte să atingă performanţa trebuie să se uite din ce în ce mai atent la cum îşi selectează oamenii, cum îi dezvoltă, în cine investeşte cu prioritate, pe cine reţine şi promovează, cum recompensează etc.

Identificarea persoanelor “high potential” nu este echivalentă cu procesul de evaluare a performanţelor

Când vorbim de talente, de identificarea acestora, există încă o confuzie între evaluarea talentelor şi procesul de evaluare a performanţelor.

Este deja un exemplu clasic cel al celui mai performant om de vânzari văzut ca fiind un “high potential” şi promovat ca manager şi care îşi atinge astfel rapid potenţialul maxim de eşec. Sau cel mai bun programator pus să conducă o echipă de proiect şi care reuşeşte rapid să dezbine echipa şi să producă pagube mai mult decât rezultate pozitive.

Nominalizarea şi evaluarea celor cu potenţial înalt (“high potentials”) este de multe ori un proces redus sau pierdut în procesul mai larg al evaluării performanţelor. Managerii de resurse umane trebuie să creeze premisele unui proces riguros de nominalizare şi evaluare a celor cu potenţial înalt, trebuie să ofere repere clare pentru a defini ce înseamnă “high potentials”, în aşa fel încât managerii să poată discuta şi lua decizii plecând de la premise care stau pe aceeaşi pagină.

Cât timp investim pentru a identifica şi agrea asupra pool-ului de “high potentials”, de talente?

Procesul de identificare şi revizuire de talente ajunge în unele organizaţii un proces greoi, văzut ca unul consumator de timp. Se investeşte prea mult timp în a evalua prea multe persoane care intră în pool-ul de talente. Este important ca acest proces să fie unul selectiv şi nu excesiv de inclusiv pentru că nu trebuie văzut ca unul superpozabil peste procesul de revizuire şi gestionare a performanţelor.

O practică uzuală este aceea de a invita managerii să îşi evalueze toţi subordonaţii în ceea ce priveşte potenţialul. Însă acest demers are şi un minus: generează un pool de potenţiale talente prea larg, incluzând pe lista de discuţii orice angajat, indiferent cât de nou este în organizatie sau indiferent de nivelul de performanţă. În concluzie, pool-ul de “high potentials” trebuie să fie selectiv, pentru a nu vicia procesul şi a nu deveni doar o bifă pentru manageri.

Cum ştim ce înseamnă de fapt „high potentials” şi cum măsurăm?

Cum facem să nu se aplice şi în privinţa definirii “talentului” proverbul “câte bordeie, atâtea obiceiuri”?

Potenţialul înalt, talentul este o noţiune prea puţin definită clar şi corect, rămânând în continuare învăluită într-un con de ambiguitate.

Multe organizaţii folosesc în definirea persoanelor cu potenţial înalt una sau alta dintre următoarele paradigme: are această persoană potenţialul să se dezvolte şi să performeze la două niveluri peste cel curent sau este această persoană pregătită acum, în unu-doi ani sau peste trei-cinci ani să ia un rol mai amplu?

Indiferent de filosofia din spate, este crucial să înlocuim definiţiile intuitive asupra noţiunii de “high potentials” cu unele bazate pe cercetare şi dovezi ştiinţifice, predictive.

Managerii trebuie implicaţi în programele de “high potentials” pentru că acestea nu sunt o modă a HR-ului

Pentru multe organizaţii, astăzi, atragerea, dezvoltarea şi retenţia talentelor a început să fie o prioritate de business strategic şi nu doar un subiect eminamente pe agenda HR-ului. Şi pe bună dreptate. În acelaşi timp există uneori presiunea de a simplifica procesul de evaluare a talentelor pentru a fi la îndemâna managerilor, apelând excesiv la metode usoare şi la îndemână cărora le lipseste rigoarea şi fundamentarea ştiinţifică şi care nu duc la rezultate de calitate, predictive.

Asiguraţi-vă că implicaţi managerii de la început în acest proces de definire, identificare şi evaluare a talentelor. Ca în orice alt proces, comunicarea este esenţială pentru a avea angajamentul, pentru a stabili procese clare, roluri, responsabili şi metrici consistenţi. Managerii au nevoie de orientare pentru a identifica, evalua şi gestiona corect pool-ul de “high-potentials”, păstrând un proces suplu şi simplu în acelaşi timp.

De ce atât de multe companii nu reuşesc să-şi identifice angajaţii cu potenţial ridicat?

Într-un interviu, Dr. Robert Hogan identifică două cauze:

- Confundă performanţa din prezent cu potenţialul din viitor;
- Managementul are o agendă şi un mod de a “juca” politic.

Hogan susţine că 70% dintre angajaţi sunt desemnaţi ca având “potenţial ridicat” în baza unor motive politice. Deci, ce poate face managementul în cazul în care performanţele din trecut nu garantează succesul din viitor şi dacă jocurile politice se strecoară în procesul de selecţie? Potrivit lui Hogan, cel mai bun mod de a identifica potenţialul ridicat este prin utilizarea de date concrete, validate statistic, obţinute prin evaluări comportamentale riguroase.

Autor:
 Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting
__________

Mădălina Bălan este specializată în psihologie organizaţională, este psiholog, consultant senior şi managing partner la HART Consulting. Mădălina este certificată în metodologia Hogan Assessments, fiind trainer pe România şi Republica Moldova în această metodologie. Cu o experienţă de peste zece ani ca trainer şi consultant în resurse umane, ea a gestionat numeroase proiecte de talent management, selecţie şi dezvoltare pentru variate organizaţii româneşti şi multinaţionale.

Foto: Sxc.hu

Despre autor  ⁄ HART Consulting

HART Consulting activează pe piaţa locală din anul 2006, oferind servicii de consultanţă în arii precum: selecţie (ROI, studii de benchmark intern, evaluări de personalitate şi de abilităţi), programe de evaluare şi dezvoltare la nivel individual şi de echipă (profile de leadership Hogan Assessments, 360 feedback, Assessment & Development centers, coaching), studii organizaţionale, coaching, seminarii pe tematici de HR. Suntem parte a reţelelor internaţionale Hogan Assessment Systems şi CCi Surveys International şi partenerul autorizat pentru România şi Republica Moldova pentru aceste instrumente de diagnoză.

Fara comentarii

Scrie un comentariu